Interview Diederik Kersten – Corona brengt familiebedrijf Kersten BV in stroomversnelling

In een loods ter grootte van een voetbalveld staan 10.000 pallets 15 meter hoog opgestapeld. Voor mij loopt, of liever rent, Diederik Kersten, mede-eigenaar van familiebedrijf Kersten BV, groothandel in woonaccessoires sinds 1969. Hij lijkt haast te hebben. Diederik: ‘Tijdens corona hebben we niet stilgezeten maar juist extra gas gegeven en ons bedrijf helemaal binnenstebuiten gekeerd. Online en bigdata spelen nu een veel grotere rol.’ Hoe hij dat heeft aangepakt, vertelt Diederik als we nahijgend van de flitsbezichtiging in zijn kantoor aanmeren.

Diederik Kersten

‘Begin maart 2020 ben ik met veel kunst- en vliegwerk met de laatste vlucht via Frankfurt naar India vertrokken om in te kopen. Word ik ’s avonds gebeld door de zaak: totale paniek. Orders werden gecanceld, klanten stopten met betalen. Het ging om miljoenen, om enorme partijen, om honderden containers. De werkplaats van de wereld viel stil! In eerste instantie dacht ik nog ‘Wat een onzin’, tot ik op 18 maart op een verlaten Schiphol landde, toen begon het kwartje wel te vallen. Ik ben direct met m’n concurrenten gaan bellen, wat gingen zij doen? Alles cancelen bleek zonder uitzondering de reactie. Dus ik dacht: laat maar komen die containers! In eerste instantie stortte de volledige markt in elkaar, maar online trok aan. Gelukkig had ik daar al wel wat op ingezet en uiteindelijk liep dat als een speer, iedereen zat thuis te bestellen. We hadden ook mazzel dat de volledige groothandel als branche als essentieel werd bestempeld, we konden dus min of meer gewoon blijven doordraaien. En voorraad bleek King, ik had mijn loods vol liggen terwijl mijn concurrenten niet konden leveren. Uiteindelijk hebben we tot november geen leveringsproblemen gehad en ondanks de dip in het begin, 19 procent meer omzet gedraaid. Inmiddels is 50 procent van onze omzet online gedreven, dus komt online binnen of leveren we aan online partijen. Die transitie gaat zo hard!’

Fotolijstjes verkopen op de Jaarbeurs in Utrecht

‘Mijn grootvader is ooit begonnen met fotolijstjes. Hij was tijdens de Arbeidseinzats in de Tweede Wereldoorlog in contact gekomen met metaalfabriek Rafa in Berlijn die na de oorlog metalen fotolijstjes ging maken. Die lijstjes is hij vanaf 1969 in zijn vaste stand op de jaarbeurs in Utrecht gaan verkopen. Mijn vader, de tweede generatie, is niet direct in het familiebedrijf gegaan maar heeft eerst in het bedrijfsleven gewerkt. Uiteindelijk was hij directeur bij Turmac waar hij onder andere de Peter Stuyvesant-collectie moest bouwen. Door een ongeluk en een aantal mislukte operaties kwam mijn vader op een gegeven moment echter thuis te zitten. Toen mijn grootvader plotseling dement werd, konden mijn ouders de zaak dus overnemen.‘

Cadeautjes en maanbollen

‘Begin jaren ‘70 kwamen opeens de cadeauwinkeltjes op met cadeautjes zoals die gehaakte zakjes met lavendel uit Zwitserland voor in je klerenkast. Mijn ouders zagen dat daar handel in zat en gingen naar de beurs in Milaan waar vooral Europese leveranciers stonden. Op een gegeven moment kwamen ze thuis met maanbollen waarop je precies kon zien waar de maanlanding had plaatsgevonden. Die had mijn vader in Amerika gezien waar ze enorm populair waren. Die gingen in een doos achter op mijn fiets en daarmee reed ik samen met mijn broer langs de deuren. Mijn vader had sowieso wel een creatieve kijk op de zaak en bedacht bijvoorbeeld dat als je een zeepje in een potje doet met wat badzout en een leuk labeltje, je ook een cadeautje hebt. En die verkocht hij dan met een mooie marge op onze permanente stand in de Jaarbeurs. F632, ik weet het nummer nog. Mijn vader had zelf aandelen in de Jaarbeurs, hij was echt trots dat hij er stond. En mijn broer en ik hielpen mee, bijvoorbeeld met het inzetten van glas in de losse lijstjes. Ik vond dat echt leuk, ging zo vaak ik kon naar de zaak. Mijn ouders waren daar wel blij mee, het waren magere jaren. Als de BTW betaald moest worden, ging mijn moeder regelmatig bij mijn oma langs omdat zij het moest voorschieten.’

Voor het eerst naar Azië

‘Rond 1980 werd de kerst groot en zijn we in de kerstballen en -decoratiespullen gestapt. Daarvoor hadden we een soort agentschap voor een Engels bedrijf in kerstspullen. Maar die Engelsen besloten van de ene op de andere dag niet meer te leveren. Toevallig zat ik op dat moment in New York en ben op een ingeving naar de New York giftshow gegaan. Op die beurs zag ik kerstspullen die wel verdomd veel op die van mijn vader leken. Ze bleken uit Taiwan te komen. Mijn vader en broer zijn toen direct op het vliegtuig naar Taiwan gestapt. Dat is het moment dat we zelf voor het eerst uit Azië zijn gaan importeren. De spullen kwamen per container binnen, dat heeft het familiebedrijf een enorme boost gegeven. Het heeft mijn vader echt de ogen geopend voor de mogelijkheden in Azië. Vanaf dat moment gingen we ook naar China, naar de Hong Kong beurs en de Kanton Fair om in te kopen.’

Het ging altijd over de zaak

‘Zelf ben ik niet direct in het bedrijf gegaan, mijn toenmalige vriendin werd helemaal gek van het eeuwige gepraat over de zaak binnen de familie. Na een turbulente schooltijd – ik ging liever geld verdienen dan naar school – heb ik HEAO gedaan en ben vervolgens in het papier gaan werken. Dat ging als een speer, het was een hele conservatieve branche waar ze niet gewend waren om proactief aan de slag te gaan. Dat was er bij mij natuurlijk met de paplepel ingegoten. Achteraf is het denk ik een hele goede stap geweest, ik heb er veel van geleerd. Naast mijn baan nam ik wel vaak vrij om naar beurzen te gaan en ik stond ieder weekend voor mijn ouders orders te pikken. Ik had in feite twee banen. Tot mijn relatie uitging. Om alles op een rijtje te zetten ben ik toen met een goede vriend naar Australië gegaan en heb daar besloten om toch in het familiebedrijf te stappen. In 1995 heb ik het bedrijf samen met mijn broer overgenomen van mijn ouders. Zij hebben nog zo’n twee jaar meegewerkt, werd ik helemaal gek van, we kregen overal ruzie over. Maar ze hadden ook een wat oudere Chief Operational Officer aangesteld om ‘de jonge honden’ in de gaten te houden. Daar klikte het wel mee, hij wilde efficiënter werken, dat wilden wij ook. We zijn alles slimmer gaan doen, hebben onze drie magazijnen samengevoegd, zijn ons netwerk gaan uitbreiden en op internationale beurzen als Frankfurt en Parijs gaan staan. En we zijn mensen met een ander profiel aan gaan nemen die met ons mee konden groeien. Zo’n 6 jaar geleden bleken wij de derde leverancier van woonaccessoires in Nederland te zijn.’

Virtuele showroom in plaats van stand op beurs

‘Het was hard werken, voor corona was ik zo’n 6 maanden per jaar in het buitenland. Zat ik wekenlang alleen in China, zonder telefoon, die deed het daar niet. Vloog ik terug naar huis en ging drie dagen later alweer naar India om vervolgens door te reizen naar Hong Kong. Ik merkte dat mijn kinderen daar echt onder leden, een naar gevoel, maar we konden gelukkig steeds vaker facetimen. Inmiddels is dat totaal veranderd, sinds corona staat er echt een ander bedrijf en ga ik nauwelijks meer op pad. We staan bijvoorbeeld niet meer op beurzen hoewel dat inmiddels natuurlijk wel weer zou kunnen. Maar het is een eenvoudig sommetje dat eigenlijk weinig met corona te maken heeft: je betaalt een ton voor een plek en nog eens hetzelfde bedrag om een stand neer te zetten. Op de beurs zet je vervolgens voor een miljoen om met een nettorendement van tien procent. Heb je onder de streep een ton verlies terwijl de verkopers een bonus krijgen op omzet. Ik ben niet gek!’

‘We hebben die beurzen vervangen door een virtuele showroom. Ik had in de Financial Times gelezen dat Amerikaanse makelaars tijdens de pandemie virtuele 3D bezichtigingen deden met het softwareprogramma Matterport. Ik heb een vent in Nederland gevonden die dat ook kan en die heeft de hele showroom in 3D online gezet. Nu drink ik via Zoom koffie met een klant in Brazilië en loop vervolgens samen met hem door onze virtuele showroom. En de showroom is gekoppeld aan onze volledig geüpdatete en voor Google geoptimaliseerde website. Naast de bestaande Engelse site is hij er nu ook in het Nederlands, Frans, Duits, Spaans en Italiaans. Via Google Analytics hebben we een veel beter zicht op wat loopt en wat niet. Om vol op digitaal in te kunnen zetten heb je wel de juiste mensen nodig. Daarom heb ik een aantal jonge mensen aangenomen, sommigen met een universitaire opleiding. Een nieuwe tijd vraagt om andere vaardigheden, ontzettend leuk om die verandering mee te maken.’

‘Onze A-klanten komen overigens nog steeds graag fysiek langs in onze showroom. Zij willen weten wat de markt doet, welke producten lopen en welke niet. Dat luistert nauw, je hebt onze producten niet nodig, ze moeten je een goed gevoel geven. Het is de kers op de taart. Dit contact is voor mij ook heel interessant, want zo hoor ik wat er in het land van de klant hot is. En dat kan ik weer meenemen in mijn inkoop en productontwikkeling. Bovendien heb ik in mijn showroom geen concurrentie van de stand naast me, zoals dat bij een beurs wel het geval is.’

Auto van vier ton: the business is very bad

‘Hoewel het allemaal veel efficiënter geregeld is, heb ik het reizen naar China wel gemist. En dan vooral de persoonlijke contacten met mijn partners daar, die zijn na al die jaren heel hecht, ik weet hoe hun vrouw en kinderen heten, wat ze bezighoudt. En het zakendoen is daar heel leuk. Eerst gaan mijn inkopers met de Chinese verkopers aan de slag; daar zit ik dan een beetje voor spek en bonen bij. Maar uiteindelijk is het: baas eet met baas. En tijdens het eten wordt de definitieve deal gesloten. Dat eten is enorm chique, ze geven er zo 1000 euro aan uit. En drinken kunnen ze niet, maar ze vinden het schitterend als jij dat wel kan. Tijdens het eten lossen wij de laatste losse eindjes op die onze mensen niet hebben kunnen regelen. Ze vinden het mooi als je stevig onderhandelt, ze zien ons als de Chinezen van Europa.’

‘De marges die de Chinezen maken zijn gigantisch, die zijn echt van een andere orde dan die bij ons. Halen ze je op in een auto van vier ton presteren ze het nog om te zeggen ‘business very bad.’ Het is een mooi spel. Wat ik ook mis is het bezoek aan de fabrieken om te voelen en ruiken wat er gemaakt wordt. En je ziet altijd interessante dingen: ‘Hé, daar staat wel heel veel van een bepaald product. Welke barcode zit erop? Oh, het gaat naar een Nederlands bedrijf. Dus die kopen hier ook.’ Allemaal waardevolle informatie die ik nu mis. Uiteindelijk wordt het een hybride vorm die de beste elementen van de oude situatie met de nieuwe situatie combineert. Zo is de virtuele showroom een blijvertje en zullen we nog steeds naar Azië gaan om in te kopen, maar wel een stuk minder vaak. Dat kan ook omdat we afscheid hebben genomen van een heleboel leveranciers. Meer focus, efficiënter en duurzamer, daar gaat het om.’

Gedoe in de supply chain

‘In het begin van de coronaepidemie hadden wij nog geen last van leveringsproblemen omdat ik de containers gewoon had laten komen terwijl iedereen zijn orders cancelde. Ons magazijn lag vol. Maar al snel brak de pleuris uit. Eerst ging Amerika op slot waardoor hun containers met een afwijkende maat – 45 feet in plaats van 40 – overal ter wereld op de verkeerde plek terechtkwamen. Toen Amerika weer openging, bestelden ze zoveel dat veel producenten de komende jaren helemaal vol zitten met orders. Bij Amerikanen is het altijd alles of niks. Toen vervolgens ook het Suezkanaal werd geblokkeerd door het gigantische containerschip de Ever Given, liepen de levertijden op van drie naar vijf maanden met alle gevolgen van dien voor de voorfinanciering en de cashflow. Door al deze ontwikkelingen liep ook de containerprijs op van 1.500 euro naar 15.000 euro. Gelukkig waren we voor corona net overgestapt van een traditionele vervoerder naar Flexport, een jong Amerikaans bedrijf uit Silicon Valley dat scheepvaart en containervervoer als data ziet. Zij hebben 1 portaal waar je precies kunt zien waar je containers zich bevinden. Vroeger was het altijd maar afwachten of de afspraken werden nagekomen. Bij Flexport gaat alles digitaal, je hebt geen documenten en stempels meer nodig. Dankzij het contract dat wij met hen hadden, betaalden wij in het begin nog 4.000 euro per container toen iedereen al 10.000 euro betaalde. En hoewel we inmiddels een nieuw gunstig contract met Flexport hebben afgesloten, zijn onze transportkosten nog steeds een stuk hoger dan voor corona. En dat tikt behoorlijk aan als je bedenkt dat wij per jaar zo’n 1000 containers verschepen. De EU zegt dat containervervoerders geen kartelafspraken maken, maar daar geloof ik geen bal van. Die enorme prijsstijging heeft in ieder geval grote gevolgen voor de prijs van onze producten, zeker die met een groot volume. De inkoop van een Chinese vaas is zo 30 procent duurder, in de winkel gaat dat nog eens tweeëneenhalf keer over de kop. Een kussentje van 24,95 staat nu voor 39,95 euro in de winkel. We hebben al onze prijzen moeten verhogen, ook voor klanten die hadden gekocht op een contract. Maar omdat iedereen handel nodig had, gingen ze ermee akkoord. Nu zitten we gelukkig in het hoge segment waar klanten die prijsstijging nog redelijk voor lief nemen. De Leen Bakkers gaan het voelen, hun klanten moeten echt gaan kijken waar ze hun geld aan uitgeven.’

‘Nu alles weer op stoom is, lopen we wel weer tegen nieuwe problemen aan. Niet alleen de levertijd is veel langer – reders laten hun schepen nu extra langzaam varen om brandstof te besparen – ook onze containers worden vaak in andere havens gelost dan afgesproken. Als een schip in Rotterdam aankomt en er liggen tien schepen te wachten om te kunnen lossen, dan varen ze gewoon door naar Hamburg en flikkeren onze containers daar op de kade. En ik kan ze daar niet inklaren omdat de papieren voor de douane niet kloppen. Het is echt een grote puinhoop, het interesseert ze niet dat ze hun contract niet nakomen.’

Uitwijken naar Portugal

‘Naast de transportkosten gaat ook de kostprijs van producten uit China omhoog. Het minimumloon in China is inmiddels hoger dan in Portugal waardoor er een steeds grotere, welgestelde Chinese middenklasse is. Fabrieken leveren liever aan klanten binnen China omdat ze daar meer aan verdienen. Deze ontwikkeling met een voorkeur voor hun eigen domestic economy is een gevaar voor ons, ze gaan steeds minder exporteren. Daarom moeten wij het dichter bij huis zoeken. Voor keramiek dachten wij aan Portugal, maar daar hebben de Amerikanen zulke enorme orders geplaatst dat de fabrieken tot 2024 vol zitten. Het is wel de weg die we in de toekomst moeten bewandelen al is nog niet iedereen daarvan doordrongen. Zo had ik had hier laatst een Griek zitten, die bij mij Grieks aardewerk wilde inkopen. Ik zei dat hij dat beter in Griekenland kon inkopen, had hij zelf niet bedacht. Plastic plantenpotten komen inmiddels gewoon uit Nederland. Die kunnen we beter hier kopen omdat het vervoer van producten met een groot volume ontzettend duur is; je vervoert in feite vooral lucht in extreem dure containers. Je ziet ook dat steeds meer meubelen uit Hongarije en Roemenië komen omdat het hout ook daar vandaan komt. Probleem is wel dat de schroefjes, sluitinkjes en het beslag uit China moeten komen waardoor er toch weer levertijdproblemen ontstaan. Inmiddels kopen we zelf keramiek in Italië en Turkije en halen we het glaswerk deels uit Spanje. Ik verwacht dat die trend door zal zetten.’

We worden steeds duurzamer

‘De afgelopen jaren hebben we ons ontwikkeld van dozenschuiver naar trendsetter met eigen productontwikkeling voor de business to business-markt. Zeker nu we zelf ontwerpen kunnen we kwalitatief betere en daarmee duurzamere maar ook duurdere producten aanbieden. Commercieel is dit ook heel interessant: met 10 procent minder SKU’s hebben we dit jaar een verdubbeling van de omzet gerealiseerd. Ook op het vlak van het vervoer per schip gaat er de komende tijd veel veranderen. Op dit moment zijn containerschepen nog de meest vervuilende vorm van vervoer, ze stoken asfalt dat ze eerst moeten verhitten om het vloeibaar te maken voor gebruik. Maar alle rederijen gaan overstappen op het veel schonere LNG. Probleem daarbij is wel dat de schepen zo groot worden dat ze in veel havens niet meer kunnen aanmeren, waardoor er hubs moeten komen van waaruit die grote schepen, kleinere kunnen bevoorraden. En dat betekent weer extra levertijd. Dit is een van de redenen dat we tonnen hebben geïnvesteerd in een state-of-the-art warehouse managementsysteem (WMS). Maar ook vanwege een andere verdeling van de orders van onze klanten door het jaar heen. Vroeger was er een piek in het najaar, dan draaiden we 70 procent van onze omzet in verband met kerst. Ook na een beurs knalde de omzet omhoog. Tegenwoordig is er een veel constantere stroom orders, uitgesmeerd over het hele jaar. Klanten die vroeger in een keer alles binnenkregen, bestellen nu elke maand wat nieuwe producten.’

Focus, focus, focus

‘Om alle nieuwe ontwikkelingen in onze bedrijfsvoering door te kunnen voeren, zijn we ons veel meer gaan focussen. Zo hebben we het aantal leveranciers teruggebracht van 250 naar 125 waardoor we efficiënter kunnen inkopen. Met een kleiner assortiment bedienen wij nu een beter gedefinieerde klantengroep in het hoge segment. En waar we voorheen aan 72 landen leverden, doen we dat nu aan 9 landen. Ook is er een duidelijke focus op onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Een mooi product is alleen mooi als de mensen die het maken goede en eerlijke werkomstandigheden hebben. Daarom werken wij met de wereldwijd erkende gedragscode van de Business Social Compliance Initiative (BSCI) gebaseerd op internationale verdragen die de rechten van werknemers beschermen. En auditen wij de fabrieken om er zeker van te zijn dat onze leveranciers zich houden aan onze arbeidsnormen en -waarden. Dat doen we met behulp van SMETA, een norm voor maatschappelijke audits en monitoring. En we houden zelf onze ogen natuurlijk ook open. Omdat we met veel leveranciers en fabrikanten al heel lang samenwerken, weten we precies hoe het er in hun fabrieken en magazijnen aan toe gaat. Ook in onze eigen bedrijfsvoering besteden we veel aandacht aan duurzaamheid. We hebben 4000 m2 zonnepanelen op ons magazijn liggen en zijn voor het verwarmen en koelen van ons magazijn volledig van het gas af.’

Bedrijf moet zonder ons kunnen draaien

‘Waar we naar toe werken is dat het bedrijf onafhankelijk van mijn broer en van mij kan varen. Tot voor kort zeiden we: we zijn een familiebedrijf en we kunnen alles; u vraagt, wij draaien. Dat kan niet meer, alles draait om focus. Daarom hebben we onze accountant tijdens de corona-tijd gevraagd het hele bedrijf door te lichten. Een accountant kijkt je normaal gesproken in de kont, dat hebben we omgedraaid: we hebben in feite een Vendor Due Diligence laten uitvoeren zonder dat er sprake is van een verkoopproces. Alle rapportages die een professioneel bedrijf moet hebben, staan nu klaar. Wat we daardoor ook weten is dat het bedrijf nog steeds onvoldoende business intelligence driven is. We doen nog te veel op gevoel. Ik heb daarom een hele grote Business Intelligence-tool ingezet. Die liegt niet. Ik zie alles, zie wanneer ik ruimte heb, hoe lang ik erover doe om een bepaald product te verkopen. Dat wist ik niet. Ik ben op alle vlakken met analytics aan de slag gegaan: klanten, processen. En we koppelen de beste software op alle vlakken aan elkaar. Naast het Warehouse Management System werken we nu ook met Salesforce, software voor klantrelatiebeheer en PIM, software voor Product Information Management. Online moeten klanten alles van een product te weten kunnen komen. Zo is de inhoud van een mooie Chinese kruik in ons assortiment bijvoorbeeld 2,3 liter. Klanten willen dat weten omdat ze hem dan als urn kunnen aanbieden: bij een crematie blijft er namelijk 2,3 liter as over. Van een kussen wil je weten hoe dik het is, hoe zwaar de vulling, wat voor rits erin zit, de wasvoorschriften en ga zo maar door. Als jij die info op je site op orde hebt en je concurrent niet, dan kopen de klanten bij jou. Kortom, er is nog voldoende te doen voor we helemaal business intelligence driven zijn.’

En de vierde generatie?

‘Mijn kinderen hoeven het bedrijf niet over te nemen, al zou ik het natuurlijk wel leuk vinden. Ga lekker naar school, ga studeren en kijk daarna wat je wilt. Ik werk niet voor m’n geld maar omdat ik mijn werk leuk vind, anders zou ik het nooit volhouden. Er zijn inmiddels genoeg geïnteresseerden om de zaak over te nemen, maar zover zijn we voorlopig echt nog niet.’