Interview Tom van Aken, CEO Avantium

In 2002 verruilt Tom van Aken (47) zijn zekere baan bij multinational DSM voor een onzekere toekomst bij de Nederlandse startup Avantium. "Ik wilde net zo bevlogen over mijn werk kunnen praten als de jongens en meisjes van de biotech startups die ik aan de West Coast van Amerika tegenkwam." 15 jaar later is Tom CEO en Avantium beursgenoteerd. Wat is er in de tussentijd allemaal gebeurd en is dit waar Tom van droomde?


Interview Tom van Aken, CEO Avantium

“Toen ik eind jaren ’90 voor DSM in New Jersey zat, maakte ik voor het eerst kennis met het fenomeen startup. Ik draaide al een aantal jaren mee in de conservatieve, corporate cultuur van de chemische en farmaceutische multinationals – allemaal mannen van 50 plus in een donkergrijs pak – en moest de kansen van DSM verkennen in de snelle wereld van biotech. In de biotech hotspots van Amerika kwam ik in een totaal andere wereld terecht met jonge mensen in spijkerbroek waarvan ook nog eens de helft vrouw was! Allemaal heel wetenschappelijk onderlegd, maar een stuk losser en vrijer dan ik gewend was. Mensen die gepassioneerd over hun werk spraken met grote visies en dromen. Zo van: “We hebben het human genome nu in kaart gebracht dus over 5 jaar hebben we kanker opgelost.” Had je een idee, dan huurde je een lab en een kantoortje en ging aan de slag, het liefst met hemelbestormende ideeën. Dat had ik in Nederland nog nooit gezien, zoveel energie! Na mijn afstuderen wist ik bij wijze van spreken niet eens dat je überhaupt een eigen bedrijf kón beginnen. Dat is overigens inmiddels behoorlijk veranderend, bij alle universiteiten verrijzen science parks waar de startups als paddenstoelen uit de grond schieten.”

We lieten enorme kansen op nieuwe deals liggen, elk jaar weer!

‘na een jaar of drie in Amerika was ik toe aan een nieuwe stap binnen het management development traject bij DSM. Het ging hartstikke goed, ik kon leuke banen krijgen, maar had een aantal dingen meegemaakt waardoor ik toch ging twijfelen. Deals die we verloren door gebrek aan daadkracht, en het ergste was dat ik het gevoel had dat ik de enige was die ervan wakker lag. Waren we met een deal bezig, dan kwamen er mensen uit Nederland die vooral naar de risico’s keken, en niet naar de upside. Ik vond DSM een fantastische leeromgeving, maar ook bureaucratisch en stroperig. En als je dan een keer een goede deal sloot, dan gebeurde er met het aandeel DSM nog helemaal niets. Het was te groot en te onpersoonlijk voor me, ik kreeg het gevoel dat het niet uitmaakte wat ik deed.”

Met investeerders als Shell, Akzo en Pfizer moest het wel iets zijn

“Ik wist helemaal niet of zo’n biotech startup iets voor me was, maar wilde het graag proberen, ik was pas 32. Zo gepassioneerd over m’n werk praten, dat leek met fantastisch. Ik was me al aan het oriënteren in San Francisco en Boston, toen er een Nederlandse headhunter aan de lijn hing. Of ik wel eens van Avantium had gehoord? Nou, nee. Ze bleken een geweldig mooie website te hebben, maar ik snapte totaal niet wat ze deden. Ik bellen; ze bleken hele grote ambities te hebben en mooie investeerders als Shell, Akzo, GSK en Pfizer. Dan moet het wel iets zijn, leek me zo. Vervolgens ben ik in het vliegtuig gestapt en heb er een dag rondgelopen; nog nooit had ik zoveel slimme mensen bij elkaar gezien. Ze wilden een “High speed experimentation company” opzetten, een bedrijf dat heel snel farmaceutische producten en petrochemische producten zou moeten ontwikkelen. Een echte focus was er niet, maar er was wel net 55 miljoen euro geïnvesteerd waarmee ze drie jaar vooruit konden. Ik heb toen het sommetje gemaakt: heel veel slimme mensen, voldoende kapitaal maar geen idee hoe ze geld moesten gaan verdienen. Met mijn sales-achtergrond zag ik voldoende kansen en heb de gok gewaagd. Mijn vader verklaarde me voor gek, want mijn carrièrepad bij DSM was als het ware uitgestippeld.”

Titelinflatie en super ambitieuse businessplannen

“In oktober 2002 ben ik als Vice President Business Development bij Avantium begonnen. Klinkt belangrijk, maar het was een bedrijf waar iedereen een mooie titel had, we maakten er grappen over dat de receptiemedewerker ook een VP was. We hadden een MT van 16 man! Het begin was sowieso vrij dramatisch. Ik kwam binnen en de founder, Ian Maxwell, een Shell-man en echte visionair, was net vanwege de tegenvallende resultaten de laan uitgestuurd bij Avantium door de venture capitalists. Die waren er overigens ook in gestapt vanwege de klinkende namen van de andere aandeelhouders. Ian had net twee software bedrijven gekocht met een mooie visie dat in de toekomst PhD’s met handheld devices een volledig gerobotiseerd en geautomatiseerd laboratorium zouden aansturen. Dat paste helemaal in het beeld van die “High speed experimentation company”. Als VP Business Development kreeg ik de opdracht om uit te zoeken hoe we er geld mee moesten gaan verdienen. Waar ik van tevoren niet goed over had nagedacht was, dat als je strategen van de aandeelhouders bij elkaar zet ze natuurlijk allemaal een andere richting op willen: Shell richting brandstoffen, Akzo richting verven en Pfizer richting medicijnen. Als iedereen een andere kant op gaat, kom je nooit van je plaats. Het plan dat er lag was fenomenaal ambitieus, maar volstrekt onrealistisch. Ik heb het nog steeds in mijn la liggen en haal het er af en toe uit om even te kunnen lachen.”

Binnen 2 jaar gingen we van 115 naar minder dan 50 werknemers

“Om snel geld te verdienen besloten we allereerst om diensten en apparatuur te gaan verkopen. We konden natuurlijk wel wat, want we hadden een heleboel slimme mensen bij elkaar. Aan de farmaceutische kant ging het om het formuleren van nieuwe geneesmiddelen en aan de chemische kant om het ontwikkelen van katalysatoren voor de olieraffinage-industrie. Daarnaast zijn we gaan reorganiseren: toen ik binnenkwam was ik werknemer 115 en binnen twee jaar waren we met minder dan 50 werknemers. Ook de twee softwarebedrijven in Amerika en Engeland hebben we zo snel mogelijk van de hand gedaan. Maar we zaten nog steeds in de rode cijfers, uiteindelijk stond er nog maar voor twee maanden salaris op de bank. Een groep venture capitalists heeft er toen nog vijf miljoen euro in gestopt. En je weet hoe dat gaat: wij zaten in de overlevingsmodus en zij hadden de sleutel in handen. Voor die vijf miljoen kregen ze 90 procent van de onderneming in handen. Het aandeel van Shell en de andere aandeelhouders van het eerste uur verwaterde dus enorm, omdat zij hun hand op de knip hielden.”

Tot mijn stomme verbazing werd ik op mijn 35-ste gevraagd als CEO

‘na al deze ingrepen liep het steeds beter, in 2004 draaiden we break even en in
2005 hielden we geld over. We waren inmiddels wel twee interim-CEO’s verder en sinds 2005 was er zelfs helemaal geen CEO meer, alleen een MT dat uit 3 man bestond. Dat ging eigenlijk best goed, we waren immers winstgevend. Maar toen rees de vraag wat we met die winst moesten doen. De venture capitalists vonden dat we als technologiebedrijf een concreet product moesten gaan ontwikkelen en de bestaande focus op dienstverlening loslaten. Heel logisch, dat was ook het oorspronkelijke idee van waaruit Avantium was ontstaan. Maar voor zo’n transitie heb je wel een CEO met visie nodig die de kar trekt. Tot mijn stomme verbazing vroegen ze mij om CEO te worden, dat stond niet in mijn planning, ik was net 35! Maar het was natuurlijk een fantastische kans die ik met beide handen heb aangegrepen.”

Zo simpel kan het toch niet zijn?

“We gingen ons dus volledig focussen op katalysatoren. Maar daar kun je 1000 richtingen mee op: welke moesten we kiezen? Gelukkig heeft onze CTO Gert-Jan Gruter een enorm creatief brein, hij is een soort vulkaan die ideeën spuwt. Waar we het samen al vrij snel over eens waren, is dat de toekomst van de chemische industrie in de groene chemie (wij noemen dat nu renewable chemistry) ligt. De voorraad koolwaterstoffen is eindig en de bewezen reserves kunnen bovendien lang niet allemaal gewonnen worden, zoals nu ook is afgesproken in het klimaatverdrag van Parijs. We staan dus voor een transitie van de winning van koolstof uit fossiele delfstoffen naar de winning uit hernieuwbare grondstoffen. En daarvoor zijn nieuwe katalysatoren nodig en wie is daar beter in dan wij? De vraag was dus op welk product we ons zouden gaan richten. Nadat we onderzocht hadden waar grote bedrijven en instituten mee bezig waren, kwamen we erop uit dat het uit suiker te winnen FDCA de bouwsteen van de toekomst was. Maar dat hadden een heleboel anderen ook al bedacht: DSM en DuPont hebben er tientallen jaren research naar gedaan en ook in Amerika en Rusland waren ze er al 50 jaar mee bezig. Alleen niemand was er tot nog toe in geslaagd een economisch rendabel productieproces te ontwikkelen. Uiteindelijk bleek de oplossing even briljant als eenvoudig: je moest de suiker niet oplossen in water – de veroorzaker van veel problemen tijdens het proces – maar in alcohol. En wie anders dan Gert-Jan kwam op dit fantastische idee. Mijn enige bijdrage was het zinnetje: “What the f**k, zo simpel kan het toch niet zijn?”

Een dag voor de gong hebben we de beursgang afgeblazen

“Goed, wij konden dus economisch rendabel FDCA produceren. Maar wat ga je met die chemische bouwsteen doen? De grootste fout die ik toen heb gemaakt, is luisteren naar bankiers. Zij waren ervan overtuigd dat investeerders vooral geïnteresseerd waren in biobrandstof. Dus gingen wij met onze technologie biobrandstoffen ontwikkelen. We kochten een auto en bouwde die om voor biobrandstof. En daarna testen, testen en nog eens testen. Toen raakte het geld op. Onze investeerders zaten er al zo’n 7 jaar in en wilden wel eens naar een exit toe. We hebben toen besloten het bedrijf naar de beurs te brengen en het hele circus opgetuigd: prospectus geschreven, roadshow gehouden en ga zo maar door. Het zag er goed uit, we zouden 30 miljoen gaan ophalen. Maar in november 2007 stortte de AEX in door het uitbreken van de kredietcrisis en een dag voor de gong hebben we de IPO teruggetrokken. Ontzettend pijnlijk, ook omdat we al meer dan een miljoen hadden geïnvesteerd in de voorbereiding van de beursgang. Het feest dat we hadden georganiseerd in Beurs van Berlage hebben we wel door laten gaan, dat was toch al betaald. We hebben met George Baker dronken in de lampen gehangen. Maar de volgende dag kwam de kater: waar moesten we nu het geld vandaan halen? Onze investeerders hadden zich al rijk gerekend, je begrijpt dat we toen behoorlijk met ze in de clinch hebben gelegen.”

Schikking in patentzaak New York geeft even lucht

“Enige voordeel van de voorbereiding op de beursgang was dat ik met andere investeerders in contact was gekomen die wel interesse hadden. Toen we er na maanden onderhandelen eindelijk uit waren en ik de deal aan onze bestaande investeerders voorlegde, wilden die geen akkoord geven. We hebben toen een half jaar hele moeilijke discussies gehad met onze aandeelhouders; zij zochten een exit, terwijl wij wilden werken aan de volgende fase van de onderneming. Dit terwijl de bestaande business daalde door kredietcrisis. Gelukkig leverde een schikking in een patentzaak met een grote oliemaatschappij in New York nog enkele miljoenen op, waardoor we weer wat lucht kregen. Uiteindelijk hebben we in 2008 – met een investering van Aescap, Capricorn en ING – de onwillige aandeelhouders uitgekocht. Dat was nog best even spannend, omdat ING twee dagen voor ze in zou stappen staatssteun kreeg. Gelukkig hielden de mensen bij corporate investments hun rug recht, ik ben ze daar nog steeds erg dankbaar voor. We hebben vervolgens ook onze pharma-afdeling verkocht. Dat is nu het zelfstandige bedrijf Crystallics, dat bij het AMC zit. Avantium ging verder als een chemisch technologiebedrijf gericht op renewable chemistry, waar we de grootste kansen zagen. De volgende stap was het opschalen van onze FDCA-technologie, waarvoor we een proeffabriek hebben gebouwd in Geleen. Het kapitaal daarvoor hebben we in 2011 opgehaald door enkele nieuwe investeerders aan boord te halen waaronder het in Parijs gevestigde Sofinnova, een van de grootste venture capital fondsen uit Europa.”

Kom maar terug als je een fles kunt blazen

“In plaats van ons te richten op de toepassing van biobrandstoffen, hebben we toen ingezet op het gebruik van FDCA als bouwstof voor een nieuw soort plastic: PEF. Op laboratoriumschaal lukte dat, maar het wordt pas interessant als je grotere volumes kunt produceren. Om de productie op te kunnen schalen hadden we een partner nodig. Ik ben toen bij alle grote chemieconcerns langs gegaan, maar geen van alle durfden het aan. Ze vonden het te riskant of een bedreiging voor hun eigen business. Dat conservatisme herkende ik wel. Het grote geluk was dat Coca-Cola precies op dat moment een nieuwe verpakking lanceerde: de PlantBottle. Dit was een PET-fles die voor 30% van planten was gemaakt. Ook kondigden ze aan hun verpakkingen verder te willen verduurzamen naar een 100% plant based fles. Met een gelikte PowerPoint over ons proces van suiker, naar FDCA naar PEF, zijn we toen als een speer naar Amerika gevlogen. “Kom maar terug als je een fles kunt blazen,” was de reactie na afloop van onze presentatie. Begin 2011 lukte dat op laboratoriumschaal, dus wij opnieuw naar Coca-Cola. Dit keer zonder PowerPoint maar mét “The Golden Bottle”, de nog wat gelige oermoeder van de PEF-fles. Buiten de kleur, was hij in alles beter dan de PET-fles: hij was volledig gemaakt van planten, dunner en liet minder CO2 door waardoor de cola langer houdbaar was. Na ons enthousiaste verhaal bleef het echter doodstil aan tafel, 20 man staarden ons aan. Wat bleek? Ze geloofden ons niet! Heb je enig idee hoeveel malloten een bedrijf als Coca-Cola per dag langs krijgt die beweren dat ze de Holy Grail hebben gevonden?”

Coca-Cola: PEF is het materiaal van de toekomst

“Om zekerheid te krijgen, wilde Coca-Cola dat we 100 kilo PEF zouden leveren. Na een aantal maanden steggelen over alle contracten die daarvoor nodig waren en het intellectueel eigendom, hebben we 5 kilo geproduceerd en naar Amerika gestuurd. En toen: radiostilte. Maar na drie maanden belden ze laaiend enthousiast op: het spul was nog beter dan we ze verteld hadden, het was het materiaal van de toekomst! Begin 2012 was de samenwerking een feit. Vlak erna volgde de samenwerking met Danone om PEF-waterflessen te ontwikkelen. Samen met deze partners zijn we aan de slag gegaan met allerhande testen. Eerst om aan te tonen dat het materiaal veilig is om dranken en voedsel in te verpakken. Vervolgens om te bewijzen dat we mooie, heldere flessen kunnen maken die geblazen kunnen worden op bestaande machines. Ook hebben we aangetoond dat de PEF-flessen recyclebaar zijn. De meeste mensen denken dat een biobased plastic zoals PEF ook biologisch afbreekbaar is, maar het is gekwalificeerd als een recyclebaar materiaal, zodat je van een gebruikte PEF fles dus weer een nieuwe fles kunt maken. Biologische afbreekbaarheid klinkt mooi, maar het is niet compatibel met de eisen van voedselveiligheid: een cola fles moet 6 maanden op de plank kunnen staan. Als je dat probeert met een biologisch afbreekbare fles, komt het afgebroken plastic eerst in de cola terecht en vervolgens eindig je met een plas cola en afgebroken plastic in de ijskast. Partijen als Coca-Cola en Danone hebben ons op het hart gedrukt om ons volledig te richten op het recyclen van PEF.”

Coca-Cola en Danone investeren in Avantium

“Al met al hebben we met PEF een fantastisch product in handen waarmee we voorlopig weinig te duchten hebben van concurrenten. We gaan er in onze business case niet van uit dat er een “Green Premium” voor betaald gaat worden, dat zijn de extra kosten die een consument voor een groen product moet betalen om de hogere kosten van hernieuwbare variant te compenseren. PEF is een totaal nieuw product, geproduceerd op basis van hernieuwbare grondstoffen, dat weliswaar nu nog duurder is dan PET – het product waarmee het concurreert – maar wel betere producteigenschappen heeft. We richten ons nu met name op kleinere flessen voor koolzuurhoudende dranken en andere verpakkingen waar PET niet geschikt voor is. Om die reden moet je het vergelijken met aluminium blikjes en glazen flessen die aanzienlijk duurder zijn dan PET, waardoor we ook op prijs kunnen concurreren. De rol van Coca-Cola en Danone is bijzonder, want zij zijn in 2014 ook toegetreden als investeerder in Avantium; een fantastisch blijk van vertrouwen dat we op het juiste spoor zitten.”

Een heldere toekomstvisie is belangrijker dan een positieve cashflow

“Alleen al de verpakkingsindustrie is een enorme markt voor PEF. Voordat ik in gesprek ga met een potentiële investeerder loop ik daarom altijd even langs de supermarkt om een tas vol, in plastic verpakte producten in te slaan: van cola flessen tot Nespresso coffee cups, van maaltijdsalades tot bierblikjes. Als ik die voor het gesprek op tafel zet, dan helpt dat enorm om die investeerders van de potentie van PEF te overtuigen. Om de PEF-productie wereldwijd op te kunnen schalen, moesten we wel op zoek naar een industriële partner. Die hebben we gevonden in de chemiereus BASF. Zij zitten niet in PET dus het bijt niet, bovendien onderkennen zij de gigantische potentie van PEF. In 2016 hebben we de joint venture Synvina opgericht en alweer moesten we op zoek naar nieuw geld: om de fabriek te kunnen neerzetten moesten wij 75 miljoen ophoesten. Daarnaast hadden we kapitaal nodig om te kunnen investeren in nieuwe technologie. In totaal kwam dat neer op een bedrag van zo’n 100 miljoen. Frank Roerink (CFO) en ik waren al vanaf 2007 bezig om te zorgen voor voldoende kapitaal in kas, en we hadden in die 10 jaar ongeveer 100 miljoen euro opgehaald in 4 financieringsrondes. Nu hadden we nog een keer zo’n bedrag nodig. In onze ogen was een beursgang de enige manier om zoveel geld bij elkaar te krijgen. Ondanks het scepsis van veel partijen in de financiële wereld – “Te veel risico, het duurt nog jaren voor jullie een positieve cashflow hebben” – werd het een enorm succes: we hebben 109 miljoen euro opgehaald. Het bewijs dat het voor het gros van onze investeerders vooral om een heldere toekomstvisie gaat en niet zozeer om de korte termijn cashflow. Je kunt je natuurlijk wel de vraag stellen of Avantium op de beurs hoort. De gemiddelde investeerder gaat niet voor de lange termijn en alle beursregels – zoals bijvoorbeeld kwartaalrapportages die voor een bedrijf als Avantium onzinnig zijn – zijn gericht op controle en risicobeperking. Niet de beste voedingsbodem voor innovatie.”

CO2 moet je niet in de grond stoppen, je moet er koolstof uit winnen

“Toch zijn we er erin geslaagd de spirit en innovatiedrang van het eerste uur levend te houden. Dat zie je al aan hoe iedereen er op kantoor bij loopt, niet erg corporate. Ook ik kijk ’s morgens in mijn agenda: komen er Duitsers of Japanners langs, dan trek ik een pak aan, voor Amerikanen is dat echt niet nodig. Ik moet overigens wel bekennen dat het me steeds meer moeite kost om iedereen bij naam te kennen. Inclusief Synvina heeft Avantium ongeveer 200 man in dienst verspreid over het hoofdkantoor in Amsterdam, onze pilot plant in Geleen, een nieuw lab op Science Park Amsterdam en binnenkort een nieuwe pilot plant in Delfzijl. Over innovatie gesproken; we gaan daar suiker uit houtsnippers winnen die momenteel in elektriciteitscentrales van Eneco en Essent worden verstookt. Doodzonde, want 60 tot 70 procent van die snippers bestaat uit suikers waar je veel mooie dingen van kunt maken! De reststroom die je overhoudt – lignine- kan je vervolgens wel heel goed gebruiken om electriciteit op te wekken. We hebben ook afgelopen januari Liquid Light gekocht, een Amerikaanse startup die via elektrolyse koolstof uit CO2 wint. Elektriciteit wordt alleen maar goedkoper en duurzamer en moet je eens zien hoeveel CO2 er alleen al in Pernis vrijkomt. Dat moet je niet in de grond stoppen, daar moet je koolstof uit winnen voor de productie van bioplastics! Al onze activiteiten hebben Avantium een innovatieve en duurzame reputatie bezorgd. Dat merk je bij het aantrekken van nieuwe medewerkers: van over de hele wereld komen de beste en meest talentvolle jonge mensen graag bij ons werken. In ons personeelsbestand hebben we meer dan 20 nationaliteiten. Ze zijn enorm gedreven, kritisch op duurzaamheid en milieu, vaak een beetje “geek” en als het moet werken ze met liefde 24 uur per dag. Een ongekende luxe.”

Ik realiseerde me dat het best een stressvolle tijd is geweest toen ik met mijn gezin bij de gong stond

“Ik ben ervan overtuigd dat de groene chemie de toekomst heeft. En je hebt koolstof nodig voor plastics, dat staat ook vast. Als je die niet uit de grond haalt, dan moet je het uit biomassa en CO2 halen. Dat is precies waar wij op inzetten. Onbegrijpelijk dat de grote oliebedrijven als Exxon en BP zo krampachtig vasthouden aan koolwaterstoffen. Ik ben ze wel dankbaar, het komt ons goed uit. Ik denk niet dat deze bedrijven de kans krijgen om ooit hun bewezen reserves op te pompen, want dan kunnen we die 2 graden van Parijs op onze buik schrijven. Des te frappanter is het dat deze oliebedrijven miljarden blijven investeren in het vinden van nieuwe velden. We zijn nu op een punt aanbeland dat heel veel mensen zich daartegen gaan verzetten, met name de jongere generaties eisen dat de transitie naar renewabes veel sneller gaat. Ik merk dat we het tij mee hebben en al helemaal nu we sinds de beursgang over genoeg kapitaal beschikken. Na 11 jaar kan ik eindelijk rustig met mijn gezin met zomervakantie. Het is een stressvolle tijd geweest, dat realiseerde ik me vooral toen ik samen met mijn vrouw en kinderen op 15 maart naast de gong van de beurs stond. Mijn dochter van elf en Frank’s even oude zoon (Frank Roerink is CFO van Avantium, red.) weten niet beter dan dat hun vaders ieder jaar, inclusief de zomervakanties, bezig zijn om geld bij elkaar te schrapen om weer verder te kunnen. Dat is nu gelukkig even niet nodig. Nu kunnen we ons richten op het bouwen van onze onderneming en de wereldwijde transitie naar renewable chemistry”.